Een ddmrp beoefenaar praat over de evolutie van de wereldwijde operationele praktijk van pwc
Ivan Lavatelli is de operationele leider voor PwC Italië en de wereldwijde leider voor de DDMRP-praktijk van PwC. Hij is ook een drijvende kracht geweest achter de aanwezigheid van Demand Driven Technologies op de Europese markt. We spraken met Ivan over zijn ervaring met het evolueren van de operationele focus van PwC van de traditionele APICS-denkwijze over supply chain management naar de vraaggestuurde MRP.
Q: Hoe ben je voor het eerst betrokken geraakt bij ddmrp?
Lavatelli: Ik ben zeer actief in de APICS gemeenschap, en ik heb jarenlang gediend als trainer voor klassieke certificeringen zoals CPIM en CSCP. In feite doe ik dat nog steeds. Ik denk dat je zou kunnen zeggen dat ik een soort van nerd ben als het gaat om supply chain-onderwerpen. Toen ik voor het eerst hoorde over het Demand Driven Material Requirements Planning (DDMRP) concept, was ik meteen geïnteresseerd. Het klonk alsof het veel van de problemen van onze klanten zou kunnen oplossen. Helaas had ik op dat moment niet genoeg tijd om het te onderzoeken. Toen, zo’n vier of vijf maanden later, kwam ik het weer tegen. Deze keer heb ik er een paar uur in gegraven en bestudeerd hoe het de traditionele problemen met Material Requirements Planning en de toeleveringsketen aanpakt. Het was als een openbaring. Hoe meer ik studeerde, hoe meer de stukken op hun plaats vielen. Toen kwam ik in contact met het Demand Driven Institute.
Q: Was u de eerste die ddmrp aan pwc voorstelde? Hoe is dat gegaan?
Lavatelli: De meeste van onze operationele praktijkmanagers zijn net als ik. Ze zijn intens nieuwsgierig, maar we zijn goed bekend met de traditionele APICS concepten van het managen van vraag en aanbod. In sommige opzichten was de interne verkoop aan PwC moeilijker dan de verkoop van het idee aan een operations manager die een probleem heeft met het in evenwicht brengen van de voorraad met de serviceniveaus. Maar we hebben de afgelopen jaren enorme vooruitgang geboekt, tot het punt waarop we in de hele PwC-organisatie wereldwijd worden geaccepteerd. Onze landenmanagers komen driemaandelijks en tweewekelijks bijeen om best practices te delen, en DDMRP is daar één van. Het aantal landen met een DDMRP-praktijk is vorig jaar gestegen tot meer dan tien. Zo kondigde PwC India onlangs in november hun nieuwe DDMRP-praktijk aan. DDMRP heeft zeker een opwaartse trend in heel PwC.
Q: Vertel ons wat over het soort klanten waarmee je werkt en wat ze weten over ddmrp als ze voor het eerst naar je toe komen.
Lavatelli: Wij werken met zowel fabrikanten als distributeurs, van de vrij kleine tot de grote wereldwijde organisaties. Net als wij zijn de meeste van deze jongens APICS-mensen, dus ze hebben nog nooit van DDMRP gehoord, of als ze dat wel hebben, weten ze er niet veel van. Jammer genoeg is DDMRP niet opgenomen in het CPIM curriculum, althans nog niet. Deze klanten komen dus niet naar mij toe om te vragen naar DDMRP. Ik moet hen bereiken en een beetje opvoeden.
Q: Is het moeilijk om het concept van ddmrp aan hen te verkopen?
Lavatelli: Niet zoveel als je zou denken. Ja, sommige van hen gebruiken al tientallen jaren MRP-software, maar ze zijn zich ook pijnlijk bewust van de inherente beperkingen ervan. Ze zullen onze sessie bijwonen op een conferentie of ons horen spreken op een andere locatie, en het wekt hun interesse. Voor fabrikanten is het meestal wat makkelijker om direct te achterhalen waarom DDMRP werkt, omdat ze het idee van het ontkoppelen van materiaallijsten begrijpen. Degenen die zich richten op distributie besteden minder tijd aan het nadenken over de BOM. Toch vereist het aannemen van DDMRP vaak een paradigmaverschuiving over de hele linie: uitvoerend management, operationele leiders, productiemanagers, enzovoort. De resultaten spreken voor zich, maar het is een goed idee om goede verandermanagementpraktijken te implementeren, net als bij elk ander groot bedrijfsinitiatief.
Q: Welke problemen proberen ze op te lossen?
Lavatelli: Het gaat bijna altijd om ofwel de voorraad ofwel het serviceniveau, meestal een combinatie van beide. Fabrikanten, zelfs degenen die MRP-toepassingen gebruiken – of misschien vooral degenen die MRP gebruiken – worstelen altijd met te weinig van de onderdelen die ze nodig hebben en te veel van de onderdelen die ze niet nodig hebben. Het serviceniveau hangt hier vaak mee samen, omdat ze daardoor te veel voorraad hebben.
Q: Pak die laatste verklaring een beetje voor ons uit.
Lavatelli: Zeker. Fabrikanten en distributeurs willen zoveel mogelijk klanten tevreden kunnen stellen om de verkoop te maximaliseren. Als ze iets opraken of de doorlooptijd te lang is, is er altijd de kans dat de klant ergens anders heen gaat. Dus, op basis van de prognose, die meestal afkomstig is van de verkoopafdeling, zullen ze de artikelen op voorraad hebben waarvan ze denken dat ze in die periode zullen worden verkocht. Natuurlijk is het laatste wat de verkoopafdeling wil, het verlies van het bedrijf, omdat ze niet hebben wat de klant nodig heeft wanneer ze het nodig hebben. Dus, ze zullen bijna altijd te veel voorspellen wat ze van plan zijn te verkopen, wat leidt tot verhoogde voorraadniveaus. Ondertussen is het moeilijk en bijna nooit accuraat om lange termijn voorspellingen te doen. Dus, de verkoop kan nog steeds onder de voorspelde vraag naar sommige producten. En het management wil het werkkapitaal niet vastzetten in de voorraad, dus zullen ze de verkoopvoorspellingen terugschroeven. Soms hebben ze het mis, en dat leidt tot nog meer voorraden. Het is een scenario dat bijna universeel is in de productie en distributie, dus het is gemakkelijk om met operations managers te praten over de pijn die ze voelen. Op een fundamenteel niveau is het elke keer hetzelfde gesprek.
Q: Klinkt als een echte uitdaging! Is er een klantenbetrokkenheid die voor u het meest gedenkwaardig is?
Lavatelli: Ja. De allereerste klant die ik hielp kwam naar mij toe met een intern serviceniveau van 62%. Natuurlijk, als je met hun klanten praat, is het serviceniveau niet in de buurt van dat lage niveau gekomen, omdat hun distributeurs voorraden hadden. Maar hun distributeurs dwingen tot het aanhouden van voorraden is voor niemand ideaal. In een kwestie van slechts zes maanden tijd hebben we hen tot een serviceniveau van 93% weten te brengen door DDMRP te implementeren. Hun uiteindelijke doel is 95%, maar nu beginnen ze een aantal traditionele supply chain management technieken, zoals gerichte marktsegmentatie, te combineren met DDMRP om de zaken te fine-tunen. Niet elk segment heeft een serviceniveau van 95% nodig. Door hun markten te segmenteren, kunnen ze hun investeringen beter focussen. Meer informatie over de DDMRP-praktijk van Ivan Lavatelli en PwC in Italië kunt u vinden op het web.
Wilt u zien wat voor impact DDMRP kan hebben op uw voorraad en serviceniveau? Vraag dan een simulatie aan.
