Een verandering van zienswijze in supply chain denken


 

EEN DDMRP EXPERT PRAAT OVER DE EVOLUTIE VAN DE WERELDWIJDE OPERATIONELE CONSULTANCY ORGANISATIE BINNEN PWC.

Ivan Lavatelli is de operationeel manager voor PwC Italië en de wereldwijde specialist voor de DDMRP-consulterende organisatie van PwC. Hij is ook een drijvende kracht geweest achter de aanwezigheid van Demand Driven Technologies op de Europese markt. We spraken met Ivan over zijn ervaring met het evolueren van de operationele focus van PwC van de traditionele APICS-denkwijze over supply chain management naar de vraag gestuurde MRP-filosofie.
 

Q: HOE BENT U VOOR HET EERST BETROKKEN GERAAKT BIJ DDMRP?

Lavatelli: Ik ben zeer actief in de APICS-gemeenschap, en ik heb jarenlang als trainer ervaring met de klassieke certificeringen zoals CPIM en CSCP. In feite doe ik dat nog steeds. Ik denk dat je zou kunnen zeggen dat ik een soort van fanaat ben als het gaat om supply chain-onderwerpen. Toen ik voor het eerst hoorde over het Demand Driven Material Requirements Planning (DDMRP) concept, was ik meteen geïnteresseerd. Het klonk alsof het veel van de problemen van onze klanten zou kunnen oplossen. Helaas had ik op dat moment niet genoeg tijd om het te onderzoeken.

Toen, zo’n vier of vijf maanden later, kwam ik het weer tegen. Deze keer heb ik er een paar uur in gestoken en onderzocht hoe het de traditionele problemen met de Material Requirements Planning en de supply chain aanpakt. Het was als een openbaring. Hoe meer ik begreep, hoe meer de stukken op hun plaats vielen. Toen kwam ik in contact met het Demand Driven Institute.
 

Q: WAS JIJ DE EERSTE DIE DDMRP AAN PWC VOORSTELDE? HOE IS DAT GEGAAN?

Lavatelli: De meeste van onze operationele implementatie managers zijn net als ik. Ze zijn intens nieuwsgierig, maar we zijn goed op de hoogte van de traditionele APICS-concepten van het managen van vraag en aanbod. In sommige opzichten was de interne verkoop binnen PwC moeilijker dan de verkoop van het idee aan een operationeel manager die een probleem heeft met het in evenwicht brengen van de voorraad met de vereiste serviceniveaus.

Maar we hebben de laatste jaren enorme vooruitgang geboekt tot het punt waarop we een wereldwijde acceptatie hebben binnen de hele PwC-organisatie. Onze landenmanagers komen driemaandelijks en tweewekelijks bijeen om best ervaringen te delen, en DDMRP is daar één van. Het aantal landen met een specifieke DDMRP-consultancy tak is vorig jaar gestegen tot meer dan tien. Zo kondigde PwC India onlangs in november hun nieuwe DDMRP-afdeling aan. DDMRP is zeker in een opwaartse trend binnen PwC.
 

Q: VERTEL ONS EENS WAT OVER HET SOORT KLANTEN WAARMEE JE WERKT EN WAT ZE WETEN OVER DDMRP ALS ZE VOOR HET EERST BIJ JOU KOMEN.

Lavatelli: We werken met zowel fabrikanten als distributeurs, van de vrij kleine tot de grote wereldwijde organisaties. Net als wij zijn de meeste van onze klanten APICS-mensen, dus ze hebben nog nooit van DDMRP gehoord, of als ze dat wel hebben, weten ze er niet veel van. Jammer genoeg was DDMRP niet opgenomen in het CPIM-curriculum, maar dat gaat nu veranderen. Deze klanten komen dus niet naar mij toe om te vragen naar DDMRP. Ik moet hen toegaan en ze ondersteunen met educatie.
 

Q: IS HET MOEILIJK OM HET CONCEPT VAN DDMRP AAN HEN TE VERKOPEN?

Lavatelli: Niet zo moeilijk als je zou denken. Ja, sommige van hen gebruiken al tientallen jaren MRP-software, maar ze zijn zich ook pijnlijk bewust van de inherente beperkingen ervan. Ze zullen onze sessie bijwonen op een conferentie of ons horen spreken op een andere locatie, en het wekt hun interesse. Voor fabrikanten is het meestal wat makkelijker om direct te achterhalen waarom DDMRP werkt, omdat ze het idee van het ontkoppelen van materiaallijsten begrijpen. Degenen die zich primair richten op distributie besteden minder tijd aan het nadenken over de BOM.

Toch vereist het implementeren van DDMRP vaak een paradigmaverschuiving over de hele linie: uitvoerend management, operationele leiders, productiemanagers, enzovoort. De resultaten spreken voor zich, maar het is een goed idee om goed verandermanagement te implementeren, net zo als bij elk ander groot bedrijfsinitiatief gedaan zou moeten worden.
 

Q: WELKE PROBLEMEN PROBEREN ZE OP TE LOSSEN?

Lavatelli: Het gaat bijna altijd om ofwel de voorraad ofwel het serviceniveau, meestal een combinatie van beide. Fabrikanten, zelfs degenen die MRP-applicaties gebruiken – of misschien vooral degenen die MRP gebruiken – worstelen altijd met te weinig van de onderdelen die ze nodig hebben en te veel van de onderdelen die ze niet nodig hebben. Het serviceniveau hangt hier vaak mee samen, omdat ze daardoor te veel voorraad hebben.
 

Q: KAN JE DIT WAT VERDER TOELICHTEN VOOR ONS.

Lavatelli: Tuurlijk. Fabrikanten en distributeurs willen zoveel mogelijk klanten tevreden kunnen stellen om de verkoop te maximaliseren. Als iets opraakt of de levertijd te lang is, is er altijd kans dat de klant ergens anders heen zal gaan. Dus, op basis van de prognose, die meestal afkomstig is van de verkoopafdeling, zullen ze de artikelen op voorraad hebben waarvan ze denken dat deze in die periode zullen worden verkocht.

Natuurlijk is het laatste wat de verkoopafdeling wil, het verlies van de order, omdat ze niet hebben wat de klant nodig heeft wanneer ze het nodig hebben. Dus, ze zullen bijna altijd te veel voorspellen van wat ze van plan zijn te verkopen, wat leidt tot verhoogde voorraadniveaus.

Ondertussen is het moeilijk en bijna nooit accuraat om lange termijn voorspellingen te doen. Het is dus mogelijk dat de vraag naar sommige producten nog steeds te laag wordt voorspeld. En het management wil werkkapitaal niet te veel vastzetten in de voorraad, dus zullen ze de verkoopverwachtingen terugschroeven. Soms hebben ze het mis, en dat leidt tot nog meer voorraden (en gemiste klanten orders).

Het is een scenario dat bijna universeel is in de hele productie en distributie, dus het is gemakkelijk om met operations managers te praten over de pijn die ze voelen. Op een fundamenteel niveau is het elke keer hetzelfde gesprek.
 

Q: KLINKT ALS EEN ECHTE UITDAGING! IS ER EEN KLANTENERVARING DIE U HET MEEST BIJGEBLEVEN IS?

Lavatelli: Ja. De allereerste klant die ik hielp, kwam naar mij toe met een intern serviceniveau van 62%. Als je met hun klanten praat, is het serviceniveau natuurlijk lang niet zo laag, omdat hun distributeurs een voorraad aanhouden. Maar hun distributeurs dwingen tot het aanhouden van voorraden is voor niemand ideaal. In een kwestie van slechts zes maanden tijd hebben we hen tot een serviceniveau van 93% weten te brengen door DDMRP te implementeren. 

Hun uiteindelijke doel is 95%, maar nu beginnen ze een aantal traditionele supply chain managementtechnieken, zoals gerichte marktsegmentatie, te combineren met DDMRP om de zaken te finetunen. Niet elk segment heeft een serviceniveau van 95% nodig. Door hun markten te segmenteren, kunnen ze hun investeringen beter focussen.

U kunt meer te weten komen over de DDMRP-praktijk van Ivan Lavatelli en PwC in Italië door hen te bezoeken op het web.

Wilt u zien wat voor impact DDMRP kan hebben op uw voorraad en serviceniveau? Vraag dan een simulatie aan.