Aanpassen aan supply chain disruptie: Vraaggestuurde lessen

Aanpassen aan verstoring van de toeleveringsketen

Supply chain-leiders hebben al ruim voor de pandemie te maken met disruptie. Strategieën voor het aanpakken van VUCA – een acroniem dat staat voor volatility, onzekerheid, complexiteit en ambiguïteit -circuleren het grootste deel van een decenniumin bedrijfsmanagementtijdschriften. Industriewatchers hebben gewaarschuwd voor gevaren die variëren van natuurrampen tot handelsgeschillen.

En toen, in 2020, gaf de Covid-19-pandemie de wereld een dramatische illustratie van waar de specialisten het over hadden gehad.

Zelfs de manier waarop de pandemie zich ontvouwde was gevuld met volatiliteit, onzekerheid, complexiteit en ambiguïteit. Aanvankelijk leek het het probleem vanChina. In de eerste maanden van 2020 was er een virus in een Chinese stad, Wuhan, van 14 miljoen, in een provincie van 60 miljoen mensen, Hubei – min of meer zo groot als Italië. In maart was er een alarmtoestand afgekondigd en schijnbaar van de ene op de andere dag was iedereen opgesloten in zijn huis. We hebben allemaal nieuwe woorden geleerd, zoals telewerk en Zoom.

Aanvankelijk was de meest prominente pandemiegerelateerde verstoring van de toeleveringsketen de zoektocht naar PBM. Plotseling realiseerden we ons dat de globalisering iedereen sterk afhankelijk had gemaakt van de Chinese productie. We zagen hoe weken voorbij gingen zonder maskers of handschoenen. Toen leerden we dat onze nationale inkoopafdelingen – onze ministeries van Volksgezondheid – geen maskers konden kopen. Het probleem werd nog versterkt door onderhandelingen over prijzen en betalingsvoorwaarden.

Het doel was niet om de beschikbaarheid te verhogen, maar om de eenheidskosten te verlagen. Aan de andere kant werd de bevolking voorgelogen en verteld dat maskers niet nodig waren. Uiteindelijk stelden kledingfabrikanten als Inditex hun logistieke capaciteit en kennis van de markt ten dienste van de overheid en wisten ze het lek te dichten. Het was een perfect voorbeeld van kosten versus beschikbaarheid.

Leren from supply chain disruption

Het voordeel was dat supply chain management strategische dimensies aannam, katapulteerde in het nieuws en op de agenda van raden van bestuur. De impact van de economische crisis veroorzaakt door Covid was ongelijk. Voor sommige sectoren, zoals het toerisme, waren de effecten onmiddellijk en rampzalig.

Of anderen, zoals de IT en home improvement industries, het is gunstig geweest.
Dus wat kunnen supply chain leiders leren van de pandemie? Dat we onderscheid moeten maken tussen twee verschillende taken:

  • Het ontwerp van onze wereldwijde toeleveringsketens.
  • Het managementmodel dat hen beheerst.

 

Disruption-klaar supply chain ontwerp

Vanuit het oogpunt van het ontwerp is het duidelijk dat bedrijven zullen trachten de afhankelijkheid van China te verminderen . Dit proces zal lang en ingewikkeld zijn, maar het zal het Westen de kans geven om meer te waarderen dan de prijs. In de afgelopen decennia heeft de prijs gewonnen, maar factoren als een vailability, stainability en ecology zullen de westerse consumenten weer geld gaan geven.

Disruptie-ready supply chain management

Als het gaat om het beheersen van een crisis, hebben de gebeurtenissen van het afgelopen jaar het belang van het kunnen aanpassen van onze toeleveringsketens aan variabiliteit en volatiliteit alleen maar versterkt. In het verleden was deze volatiliteit veel hoger aan de vraagzijde, maar Covid heeft aangetoond dat het ook bij leveranciers kan gebeuren.

Bedrijven die al een Demand Driven Adaptive Enterprise (DDAE)-model hadden geïmplementeerd, zagen dat volatiliteit voordelen kan opleveren. Door geplande bufferaanpassingen toe te passen, hebben ze zich beter kunnen aanpassen aan de pieken in de vraag dan hun concurrenten, waardoor het marktaandeel is toegenomen en ze zich hebben gepositioneerd als strategische leveranciers. De leverancier die de beschikbaarheid in een pandemie garandeert, is onvervangbaar. En als het moeilijk wordt, zie je het verschil tussen goede en uitstekende bedrijven.

Om zich aan te passen aan de verstoring van de toeleveringsketen moeten bedrijven zich richten op de doorstroming en op het behoud van capaciteit op de volgende drie gebieden:

  • Materiaal: Current assets;
  • Capaciteit: Vaste assets;
  • Tijd en mensen.

DDAE centraliseert het beheer van deze drie aspecten door middel van materiaalbuffers, capaciteitsbuffers en tijdbuffers. Het erkent ook dat de grootte van elke buffer rechtstreeks verband houdt met de anderen. Hoe groter uw capaciteitsbuffer, hoe kleiner uw tijdbuffer zal zijn.

Het behoud van deze buffers is cruciaal om te kunnen beheren via variable en volatiele markten. Waarom? Omdat ze voortdurend kunnen worden aangepast aan de behoeften van het moment, op operationeel, tactisch en strategisch niveau.

In dit model hebben verkoopprognoses een nieuw doel. Hun doel is niet langer om het meest nauwkeurige aantal te krijgen, maar om te identificeren wat te doen met de buffers: ze te verhogen of te verlagen, en met welk percentage. Als je de perfecte buffergrootte wist, had je geen buffer nodig. Omdat we het niet precies weten, hebben we het nodig. Dit is de prijs die we moeten betalen in het post-Covid-tijdperk. Als uw doel is om service te bieden en de beschikbaarheid van producten te garanderen, u zult een adaptief model moeten implementeren. Het beheren van deze buffers is wat een adaptability garandeert.

Als je enige doel is om de kosten te minimaliseren, zal je overleving in gevaar komen. Want de vraag is niet of er nog een ontwrichtend fenomeen zal zijn, maar wanneer het zal plaatsvinden en welke orde van grootte de gevolgen ervan zullen zijn. Covid maakte het tijdperk van optimalisatie overbodig, waardoor veel organisaties kwetsbaar waren voor de kleinste verstoringen.

Of we plannen mogelijke verstoringen en passen onze voorraadbuffers aan deze realiteit aan, of de marktveranderingen zullen ervoor zorgen dat onze systemen falen en verkeerd uitgelijnde voorraden genereren. De focus van een adaptief systeem ligt op het bijhouden van hoogwaardige voorraden. De kwaliteit van de inventaris is wat de beschikbaarheid garandeert. Daarnaast zorgt kwaliteit natuurlijk voor een afname van kwantiteit. Door geen overtollige voorraad bij te houden, verminderen we het aantal verouderde artikelen dat we produceren en verdwijnen noodsituaties- zelfs in een wereldwijde crisis.